Six Sigma: la calidad es lo que importa - Parte 1

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En esta primera parte te presentamos la metodología Six Sigma, creada para mejorar la calidad de productos y servicios.

Muchas veces aparece una pregunta que se nos pega como chicle en la cabeza: ¿Qué hacer cuando nuestros productos no satisfacen las exigencias de nuestros clientes? 

Cuando el objetivo es mantener o mejorar la calidad de lo que ofrecemos, y reducir los defectos en los procesos de producción y distribución se convierte en una obligación, tenemos que emprender un camino a base de prueba y error en el que no siempre encontramos las respuestas adecuadas. 

Para simplificar este embrollo en el que conviven nuestras inquietudes y oportunidades tenemos la metodología Six Sigma, una filosofía de trabajo desarrollada en el campo de la electrónica que mezcla disciplina de control, alfabetos griegos y la necesidad de hacerle frente a la competencia. 

Veamos de qué se trata… 
A fines de los 80, una conocida empresa norteamericana de electrónica y telecomunicaciones tomó conciencia de que sus productos, en términos de calidad, no estaban a la altura de los requerimientos de sus clientes. Las ventas habían disminuido y los números no estaban cerrando, algo fallaba y era necesario tomar cartas en el asunto. 

Sus directores ejecutivos, disconformes con el declive de las ventas, se pusieron las mangas en los codos y concordaron en torno a una visión: vender más es el camino, pero vender bien, el objetivo. En adelante, había que ofrecer productos que lograran satisfacer a los clientes, usuarios y consumidores. Los gerentes no querían ninguna queja. Por lo tanto, la meta se basaba en multiplicar por diez la calidad de lo producido en pos de la satisfacción total quienes realizaban la compra. Retener y fidelizar, leitmotiv que toda empresa, ya sea una multinacional o pyme, tiene que tener en cuenta. El cliente no siempre tiene la razón, pero es quien tiene la decisión de compra, no olvidemos esta premisa. 

Ahora bien, sigamos con Six Sigma. La idea también implicaba reducir los tiempos de entrega de los productos y minimizar los defectos de los servicios. El punto central era mejorar los procesos de producción y distribución para incrementar las ventas y responder a la competencia, en particular la japonesa que, por aquellos años, con Sony a la cabeza, la venía rompiendo. “¿Cómo hacer todo esto?”, se preguntaban los directivos de la multinacional radicada en Chicago. 
La respuesta era: reduciendo los defectos y su variabilidad.  

La empresa en cuestión era Motorola, que contaba con un historial de más de 50 años de fabricar desde radios hasta walkie-takies. Corría el año 1986 y las columnas para la consolidación en el mercado de teléfonos móviles comenzaban a cimentarse. La idea para superar la insatisfacción de los clientes y su consecuente caída de ventas partió del cerebro de Bill Smith, un genio de la ingeniería que, en el ánimo de reducir la variabilidad de los defectos en los procesos productivos, desarrolló una metodología de gestión conocida como Six Sigma

De alfabetos griegos a la industria

El concepto Six Sigma alude a la decimoctava letra del alfabeto griego cuya forma es similar al número 6 y se usa para representar, en estadística, la desviación estándar en cierta cantidad de números. Es decir, sirve para medir lo que, de un grupo de números, se desvía del promedio. 

La meta de Smith era lograr un punto máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades. Un montón, ¿no? Hay que tener en cuenta que cuando hablamos de defectos tenemos que entenderlo como cualquier factor que se presenta en el servicio o producto que no logra cumplir con los requisitos del cliente. Es decir, las variables son múltiples y es necesario estar atentos a todo. Sí, a todo. 

La desviación estándar en un ejemplo

La desviación estándar nos dice cuánto tienden a alejarse los valores de cada grupo en relación al promedio. Supongamos que tenemos tres conjuntos de productos —por ejemplo, neumáticos—, y a cada uno de los elementos de cada conjunto le asignamos un valor X. Este valor lo podemos interpretar como el puntaje de calidad. Para este caso, lo asociaremos a los requerimientos del cliente, por ejemplo, en función de los CTQs (Critical to Quality, o “parámetros de calidad críticos”, por sus siglas en inglés). Para el grupo A vamos a asignar los siguientes puntajes ficticios: 0, 0, 10, 10; para el B: 0, 4, 6, 10; y para el C: 4, 4, 6, 6. 

Grupo de Productos Puntaje de Calidad
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4
A 0 0 10 10
B 0 4 6 10
C 4 4 6 6

¿Cuál de ellos es el mejor grupo? Aquel que tenga la menor desviación estándar. 

Sin ahondar en fórmulas matemáticas complejas, simplificaremos la cuestión y corroboraremos que cada conjunto tiene una media de 5 y que las desviaciones estándar de los mismos son 5 para el grupo A, 3 para el grupo B y 1 para el grupo C. Por lo tanto, el tercer grupo (C) es quien tiene la desviación menor: se desvía solamente en 1 de la media, mientras que en el primero (A) la desviación es muchísimo mayor: 5 puntos. Dato central: no confundir la media o el promedio de calidad con la desviación estándar. 

Grupo de Productos Puntaje de Calidad Media Desviación estándar
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4
A 0 0 10 10 5 5
B 0 4 6 10 5 3
C 4 4 6 6 5 1

En el ejemplo expuesto, insistimos, el tercer grupo de valores es el que menos se aleja de la media, con lo cual, será esa la tendencia a perseguir. La cuestión radica en tener la menor desviación estándar. De esta manera, si el objetivo es mejorar la calidad, bajar la desviación estándar reducirá el número de productos que se encuentra de manera excesiva por debajo del punto de satisfacción del cliente. En criollo, si fabricamos neumáticos, la idea es tratar de eliminar aquellos que nos dieron valor “0” y reducir a su vez los grupos de cubiertas con mucha variación de calidad con respecto al promedio. 

Para que esto funcione, hay que establecer muy bien el porqué de tales deficiencias, ya que no podemos poner en el mercado productos que no están a la altura de las circunstancias. La calidad es lo que importa.

DMAIC

El Six Sigma es entonces, de manera simultánea, una metodología, una métrica y, sobre todo, un sistema de administración. A fin de cuentas, es una filosofía de trabajo y se resume en el acrónimo DMAIC, que alude a una serie de pasos a seguir: 

1.    Definir
2.    Medir
3.    Analizar
4.    Incrementar
5.    Controlar

La conclusión de hoy

La importancia de Six Sigma radica en su valor estratégico para la empresa que lo implementa —ya sea una multinacional o una pyme—, que desee conseguir la máxima eficiencia de los procesos productivos. Hay que tener en cuenta que el objetivo de reducir defectos viene de la mano de crear valor, tanto para el producto en sí como para los colaboradores de la empresa. Todos se tienen que poner la camiseta.

Entonces, Six Sigma debe ser entendido como un proceso estructurado y disciplinado de gestión orientado a ofrecer productos y servicios de calidad sobre una base constante y sistemática, reduciendo la variabilidad al minimizar la desviación estándar. En definitiva, lo crucial no es hacer más, sino hacerlo mejor. 

En la segunda parte de este artículo explicaremos cómo implementar este método en un caso práctico.

TAGS: Seis Sigma, Six Sigma, Pyme, calidad, variabilidad, ventas, productos, gestión

POR: Walter Sosa

Walter Sosa, Licenciado en Comunicación Social por la Universidad Nacional de Lomas de Zamora y diplomado en Marketing Integrado por la Universidad Nacional de San Martín. Es redactor y productor de contenidos del Laboratorio de Medios de la UNLZ. Ha realizado, además, la diplomatura en Gestión Legislativa con orientación en Economía, Presupuesto y Tributación en la HCDN. 
 

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