Six Sigma: la calidad es lo que importa - Parte 2

En la primera parte vimos como una empresa de electrónica y telecomunicaciones desarrolló una filosofía de trabajo para superar el declive de las ventas en pos de mejorar la calidad de los productos. Reduciendo la desviación estándar al aplicar un sistema de gestión basado en cinco pasos, Motorola pudo optimizar sus procesos productivos y hacerle frente la competencia. Ahora veremos como el acrónimo DMAIC puede aplicarse en una de nuestras empresas.

En el acrónimo DMAIC se resume la filosofía de trabajo del Six Sigma y alude a una serie de pasos a seguir: 

1.    Definir: en esta primera fase se deben determinar los alcances y objetivos del proyecto, las características del problema y los recursos humanos y materiales de los equipos de trabajo. Este paso implica entender quién es nuestro cliente, definir sus requerimientos, por ejemplo, en función de los CTQs (Critical to Quality, o Parámetros de Calidad críticos, por sus siglas en inglés) y entender los procesos importantes afectados. 

2.    Medir: lo que tenemos que hacer acá es evaluar el desempeño del proceso que se está buscando mejorar. Para eso, se tiene que validar el sistema de medición. Entonces, hay que recolectar datos que nos permitan cuantificar el problema e identificar las causas reales del mismo. Los parámetros CTQs se suelen usar para determinar los indicadores y tipos de defectos. Lo que se está buscando es comparar los resultados actuales con los CTQs para elaborar la magnitud de la mejora requerida.

3.    Análisis: en este punto, hay que evaluar la información sobre los resultados actuales comparándolos con los históricos. En esta etapa estaríamos en condiciones de poder descubrir la causa raíz del problema a enfrentar, así como también establecer relaciones causa-efecto.

4.    Incrementar: el objetivo de mejorar el proceso nunca hay que perderlo de vista. En esta parte, se elabora un torbellino de ideas y se seleccionan e implementan aquellas que nos van a traer las mejores soluciones. El plan debe ser sistemático. A partir del análisis de las relaciones causa-efecto se elaboran predicciones que nos van a llevar a la generación de soluciones para el mejoramiento de los procesos. 

5.    Control: tras obtener la validación del funcionamiento de las soluciones, se procede, por último, a establecer controles que aseguren la continuidad del proceso. El punto acá es asegurar la sostenibilidad del proceso a largo plazo. Es decir, será crucial prevenir que la solución no sea temporal, por lo que se documentará el nuevo proceso y su plan de monitoreo. Fundamentar el proyecto en una base sólida a lo largo del tiempo será más que importante.

Cable a tierra

En la primera nota sobre este método, para explicar qué era la desviación estándar pusimos como ejemplo la puntuación CTQs de tres grupos de neumáticos. Para ilustrar la aplicación del Six Sigma y sus pasos consignados en el acrónimo DMAIC, vamos a seguir con el mismo rubro. 

Tenemos una empresa dedicada a la elaboración de neumáticos que vamos a llamar Neumastone  y que tiene como cliente principal a la distribuidora Dayton, que le registró la queja que los productos del último trimestre no estaban cumpliendo con la calidad requerida por sus clientes. La situación para Neumastone ya se había presentando anteriormente con otra de sus empresas-cliente y, pese a tomarse medidas recurrentes en el proceso, no logró solucionarse. 

De esta forma, Neumastone, en el ánimo de no perder a su principal cliente, que es Dayton, acude a una consultora para resolver la problemática de calidad, y esta le propone resolver el problema con la filosofía de trabajo Six Sigma, cuya metodología se basa en hechos y datos que establecen la predicción de defectos en el proceso, el incremento de la redituabilidad y la satisfacción de requerimientos de los clientes (CTQs). Esta metodología debe involucrar a todos los empleados y su aplicación debe llevarse a cabo en cualquier sector que presente variaciones altas y/o desperdicios. Recordemos: disminuir la desviación estándar es central. 

En el primer paso, que es el de definir, hay que determinar bien quiénes son nuestros clientes y cuáles son los problemas para establecer cuáles son los elementos a mejorar. Siguiendo los valores que le dimos al conjunto de neumáticos, hay que preguntarse el porqué de aquellas cubiertas que tuvieron valor cero. Es decir, definir si el problema está en la composición química de las cubiertas, en los alambres de las mismas, en su codificación o en las nuevas necesidades de nuestros clientes etc. Asimismo, habría que establecer con qué recursos contamos para llevar a cabo el proceso de soluciones.

El segundo punto (medir) correspondería a la idea de evaluar el estado actual con el deseado. En el ejemplo de la primera parte, vimos que el valor medio del grupo de neumáticos era 5. Todo el mundo quiere llegar a un 10, pero más importante será evitar el 0. Repito: tenemos que satisfacer los requerimientos de los clientes. Para ello, será imprescindible recabar datos en las cubiertas defectuosas, ya sea en el producto elaborado como en el proceso de producción y establecer cuál será la calidad deseada por nuestros clientes. Luego, hay que preguntarse (analizar) cuáles son los factores que determinan la variabilidad de los números asignados a los productos. Ya recabados los datos de los defectos, es necesario analizarlos y tomar en cuenta la variabilidad que puede tener la problemática. El problema puede estar en el software que controla las máquinas de producción o hasta en los horarios de break de los empleados. Hay que analizar todo y establecer las relaciones causa-efecto, es decir, qué es aquello que está causando lo que a mi cliente no lo satisface. 

En el cuarto escalón, tendremos que mejorar el proceso a partir de un torbellino de ideas, tratando de seleccionar e implementar las soluciones más efectivas. Hay que proponer la mejor solución de acuerdo a los datos obtenidos. Estas pueden ser: optimizar el rendimiento de los reactores químicos, minimizar la cantidad de defectos estéticos de una cubierta, optimizar el tiempo de entrega de las ofertas a Dayton, mejorar la comunicación entre las distintas áreas de la empresa, maximizar la retención de otros clientes, etc. Finalmente, está el control. Encontradas las soluciones, hay que mantener la sostenibilidad en el largo plazo de las mejores realizadas. Nuestro principal cliente, Dayton, nos viene presentando quejas desde el último trimestre. El nuevo plan de trabajo no debe durar menos de un semestre. 

Hemos visto, entonces, como el Six Sigma es, de manera simultánea, una metodología, una métrica y, sobre todo, un sistema de administración. Conocerlo mejor redundará en mejoras para nuestros productos. El punto está en reducir los defectos de nuestros productos y servicios en pos de satisfacer los requerimientos de nuestros clientes teniendo como base la calidad. 

TAGS: Seis Sigma, Six Sigma, Pyme, calidad, variabilidad, ventas, productos, DMAIC

POR: Walter Sosa

Licenciado en Comunicación Social por la Universidad Nacional de Lomas de Zamora y diplomado en Marketing Integrado por la Universidad Nacional de San Martín. Es redactor y productor de contenidos del Laboratorio de Medios de la UNLZ. Ha realizado, además, la diplomatura en Gestión Legislativa con orientación en Economía, Presupuesto y Tributación en la HCDN.