Las culturas corporativas diversas incrementan la rentabilidad de una empresa. ¿Cuál es el alcance de la diversidad y cómo administrarla de manera efectiva?

 

 

Para ganar en el actual entorno competitivo y de rápido movimiento, las organizaciones necesitan dos componentes fundamentales: primero, crear equipos ágiles y de alto rendimiento; y segundo, crear una cultura de innovación en la que estos equipos puedan operar. Ambas metas requieren culturas corporativas diversas ya que la innovación ocurre al reunir a personas que comparten un propósito común pero que tienen perspectivas y enfoques diferentes. Sin embargo, la diversidad, así como la igualdad de género, siguen siendo materias pendientes tanto en naciones en vías de desarrollo como en las economías más avanzadas del mundo. Hillary Clinton, la candidata demócrata en las últimas elecciones presidenciales estadounidenses, escribió por entonces en su blog de campaña un análisis sobre las diferencias existentes entre géneros en su país. “Hay más mujeres sostenes de hogar que nunca antes en la historia, pero siguen recibiendo peores ingresos que los hombres”, aseguró.

Para que funcione, la diversidad debe ser parte del modelo de negocios. Está demostrado, además, que las organizaciones inclusivas con un liderazgo diverso en la cima de la pirámide obtienen más de su talento y, por lo tanto, ofrecen un mejor rendimiento. El análisis de una encuesta global (1) de 21,980 empresas de 91 países sugiere que la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo corporativo puede mejorar el desempeño de la empresa. En este sentido, cabe destacar la importancia de crear una cartera de mujeres gerentes y no simplemente de lograr que las mujeres lleguen a la cima. Esto es, buscar políticas que ayuden a las mujeres a ascender en medio de sus carreras, y asegurarse una cuota de representación femenina tanto en los mandos medios como en el C-Suite. Las magnitudes estimadas de esta correlación no son pequeñas: para las empresas rentables, el paso de no contar con líderes femeninas hacia tener, en cambio, una representación del 30 por ciento se asocia con un aumento del 15 por ciento en el margen de ingresos netos.
 
Dada la escasez relativa de mujeres en posiciones de liderazgo corporativo, varios países, entre ellos Francia, Finlandia, Islandia, Noruega y España, han llegado incluso a exigir la representación de mujeres en los consejos de administración, y otros países están considerando hacer lo mismo. A su vez, algunos gobiernos asiáticos están adoptando respuestas políticas similares, estableciendo objetivos de equilibrio de género en la fuerza de trabajo, cuotas en juntas corporativas y roles de liderazgo político, o ampliando las políticas centradas en la familia. 

La diversidad y la inclusión son un "catalizador crucial" para la innovación. Y cada vez son más las empresas que se dan cuenta de que solo pueden competir con los mejores talentos si desbloquean el potencial de las mujeres. En Roche, por ejemplo, aumentar la proporción de mujeres en puestos directivos es uno de los objetivos estratégicos mundiales. Además, la compañía ofrece la posibilidad de trabajo a tiempo parcial, trabajo compartido, trabajo desde el hogar y cuidado de niños. ¿Hombre o mujer? Eso ya no es una pregunta para Astrid Kiermaier, Associate Director Oncology Biomarker Development en Roche, Basel. "Tomo colegas y empleados no como un hombre o una mujer, sólo las habilidades técnicas y sociales son cruciales para las decisiones de personal", afirma.

Si alguna vez se pensó que los líderes debían ser agresivos y competitivos, cualidades asociadas a los hombres, la investigación psicológica modificó esa creencia. En los estudios de laboratorio que simulan negociaciones, hombres y mujeres demostraron ser firmes y competitivos por igual. Y aunque es un enigma cómo influye la testosterona en la toma de decisiones, los expertos sostienen que ellas se distinguen por la búsqueda de consenso y son mejores en términos de pensamiento lateral. Acaso por esta razón, sumada a la cualidad femenina de una gran sensibilidad social, lo concreto es que también han ingresado a la esfera política, como representantes de un nuevo modelo de liderazgo, al que el historiador James MacGregor Burns denomina “post-heroico” o “transformacional”. 

“Estamos iniciando un debate que estuvo postergado demasiado tiempo sobre las barreras que las mujeres deben sortear en los ámbitos de trabajo, pero es momento de que estas temáticas se trasladen a verdaderos cambios organizacionales y de políticas públicas”, reclamó James Manyika, director del McKinsey Global Institute, al anunciar los resultados de un informe producido por ese organismo. Según el documento, el PBI mundial podría crecer en US$ 12 billones para 2025 si todos los estados alcanzaran los niveles de paridad de género de los países que hoy en día ostentan la mejor performance en cada región.
La desigualdad se observa también en el mundo de las startups. Un estudio del sitio The Information y la firma de capital semilla Social Capital descubrió que el 91,8% de los directores de fondos de inversión de riesgo son de sexo masculino. “Hay prejuicios arraigados sobre las mujeres emprendedoras: que no saben negociar con la fortaleza de los hombres, que se pierden en los números o que no tienen tanta pasión cuando hacen una presentación ante posibles inversores”, resalta Susana García-Robles, cofundadora de la plataforma WeXchange. “Hace unos años nos dimos cuenta de que no había muchas compañías que tuvieran emprendedoras a su cargo. Nos llamó la atención. Mi tesis es que a las mujeres les faltan mentores más profesionales que las incluyan en un mundo que ha sido de hombres”, agrega.

Joelle Emerson, CEO de Paradigm, una agencia de recursos humanos especializada en diversidad, plantea que la igualdad puede alcanzarse a través de una meritocracia efectiva. “Las empresas deben tomar medidas para que los procesos de reclutamiento y ascensos sean más objetivos”, explica. Métodos como las “audiciones ciegas” —originalmente implementadas en las grandes orquestas, cuyos directores solo escuchan una interpretación antes de conocer al músico que la llevó a cabo— eliminan preconceptos, hacen florecer la diversidad y desembocan en mejores resultados de negocios.

Una mayor diversidad en el equipo puede incrementar la efectividad de una empresa para conseguir sus objetivos, contribuir a la mejora continua, aportar un mejor acceso a nuevos segmentos del mercado y aumentar la productividad. La profesora Karen Jehn, miembro del Diversity Research Project de Wharton, subdivide la diversidad en tres categorías:

1. Diversidad de categoría social: características demográficas visibles como edad, sexo, etnia y raza. 
2. Diversidad informacional: nivel educativo, permanencia organizacional y experiencia laboral, experiencia del individuo.
3. Diversidad de objetivos y valores: objetivos del equipo y de la empresa, y valores de trabajo subyacentes. Baja diversidad de valores / objetivos significa una similitud de valores, es decir, compartir la misma ética de trabajo, enfoques similares para tratar con las personas, compartir las mismas metas y objetivos del equipo, la interpretación de la visión, etc.

Los líderes necesitan tener una buena comprensión de los tipos de diversidad a la hora de componer y liderar equipos. Saber con qué se está tratando es clave para manejar bien a un grupo diverso. 

Según señala Katrina Burrus, Fundadora de MKB Conseil & Coaching, las empresas necesitan urgentemente líderes que posean una capacidad excepcional para acelerar los negocios en entornos complejos y multiculturales. ¿Por qué importa la diversidad cultural? Las personas con diferentes antecedentes tienen distintas interpretaciones de los eventos y aportan perspectivas únicas. Eso permite al grupo ver los problemas desde todos los ángulos y crear resultados innovadores. 

Luego de estudiar cientos de empresas, la Comisión de la Unión Europea encontró tres áreas donde la diversidad impacta positivamente de manera significativa: marketing, porque tener una fuerza de trabajo diversa crea confianza en las marcas con un mercado objetivo diverso; operaciones, porque mejora el compromiso de los empleados al mostrar que la empresa entiende y respeta las diferentes culturas, lo que hace que se reduzcan –por ejemplo– los costos de rotación; innovación, dado que valorar la diversidad también le da libertad a la compañía para perseguir a las personas más talentosas, independientemente de las diferencias. Una fuerza laboral diversa, además, comprende mejor los diversos mercados, algo clave para cualquier equipo de desarrollo de producto.

Según el reporte Diversity Matters de McKinsey & Company, así como la diversidad de género incrementa en un 15 por ciento la posibilidad de superar a la competencia, las empresas con diversidad étnica tienen un 35 por ciento más de probabilidades de hacer lo mismo. Sin embargo, entender la importancia de la diversidad no significa saber manejarla. De acuerdo con Kirsten Blakemore, Senior Executive Facilitator en Partners In Leadership, el mayor error que cometen los gerentes es aplicar el mismo estilo de gestión para cada persona de su equipo. Esto se traduce en una gestión deficiente que genera tanto una baja moral como una alta rotación de personal. Para la experta, resulta clave ajustar el estilo de liderazgo según la persona o la situación, ya que la forma de manejar a una persona puede no ser la forma de motivar y liderar a otra. 

Administrar la diversidad de manera efectiva, explica Blakemore, empieza por aprender a conectarse con los colaboradores, saber qué piensan y qué los motiva. A la gente le gusta ser escuchada y sentirse comprendida. Una vez que el líder entiende qué funciona para cada uno, entonces puede comprometer a cada miembro del equipo brindándole la información que necesita y de la manera que necesita recibirla. Igual de importante es para Blakemore comunicar al equipo los objetivos de la empresa y del departamento, así como lo que se espera de cada uno para cumplirlos. Luego, el líder debe permitir y fomentar que los miembros de su equipo colaboren creativamente en la ideación de formas para alcanzar esos objetivos. Según explica la experta, facilitar espacios para que las personas compartan sus ideas es fundamental y permite aprovechar los diferentes puntos de vista. También señala la importancia de establecer puntos de control, no como una forma de microgestión sino para asegurar la alineación con los objetivos y brindar apoyo continuo. Por último, la comunicación constante mediante el feedback personalizado y el coaching asegura no sólo el óptimo rendimiento sino el compromiso de cada colaborador.

Una mayor diversidad conduce a mayores beneficios, pero debe ir acompañada de un buen liderazgo de equipo, grupo de trabajo, ambiente o contexto organizacional. Si no crean un ambiente propicio para la realización del valor en la diversidad, los líderes y los gerentes pueden hacer malabares en un lugar de trabajo más diverso, pero no más productivo.


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PASOS PARA CONSTRUIR JUNTAS DIRECTIVAS DIVERSAS

1- Alinear la composición del Directorio con la estrategia de negocios

  • Piense fuera de la caja.
  • ¿Qué habilidades requiere su estrategia futura?
  • Compare a su Directorio actual con el ideal.

2- Planear activamente la renovación del Directorio
Sin una rotación de directores más regular, las Juntas no pueden ajustar sus competencias para que coincidan con el ritmo y el alcance del cambio en los negocios de hoy.

  • Asegure una planificación de sucesión duradera.
  • Adopte una mirada de largo plazo en relación a la rotación.
  • Construya una base de candidatos potenciales.
  • Comprométase a tener un grupo diverso.
  • ¿Qué tipo de diversidad es importante para su Directorio? ¿Edad? ¿Nacionalidad?

3- Lanzar una red más amplia y más profunda en la búsqueda de talento
El cambio constante y la necesidad de innovar obligan a buscar más allá de "las personas que conocemos" y realizar una evaluación más objetiva al designar a miembros externos.

  • ¿Es consciente de sus ideas preconcebidas?
  • Muévase más allá de la experiencia pasada de su Directorio y busque el potencial.
  • Repiense lo que es bueno para un Directorio.

4- Empoderar a los líderes para ser modelos de liderazgo inclusivo
Un director tiene el poder de desbloquear los beneficios de la diversidad.

  • Aproveche la diversidad de perspectivas para obtener una mejor visión.
  • Entienda el impacto de la diversidad en su negocio y no piense en soluciones simbólicas.
  • No agregue diversidad en su empresa solo para llegar a determinados segmentos objetivo.


Fuente: Egon Zhender 
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(1)    "Is Gender Diversity Profitable?" Peterson Institute for International Economics, February 2016.

TAGS: cambio, gestión, liderazgo, transformación, futuro, tendencias, diversidad, género, igualdad, productividad

POR: WOBI

 

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