A mediados de 2014, la cadena estadounidense de farmacias CVS anunció que sus 7.850 locales dejarían de vender cigarrillos. La decisión, en sintonía con las políticas de comercialización de tabaco en el resto del mundo, fue recibida con sorpresa por consumidores, analistas de la industria y competidores: la compañía, que busca disputarle a Walgreens el liderazgo en el sector, renunciaba así a una facturación anual de US$ 2.000 millones.
Los resultados de CVS en el último trimestre de 2014 —el primero sin cigarrillos en sus estantes— indicaron una retracción en las ventas del 6,1%, menor a la participación del tabaco en los ingresos de la cadena, de alrededor del 8% de la facturación. Así, los números señalaban un aumento real de las ventas de un 2% desde el anuncio. En tanto, la valoración positiva de la marca creció a casi el doble en pocos días, de acuerdo con el índice YouGov BrandIndex.
Si hace 10 años el concepto de propósito moral en los negocios parecía poco más que una moda, la “presión silenciosa” de diversos actores —desde empleados hasta consumidores—, potenciada por las nuevas tecnologías, comenzó a instaurarlo con fuerza en compañías de diversos tamaños y múltiples industrias. Los resultados comienzan a estar a la vista: en su libro The Story of Purpose, Joey Reiman detecta que las organizaciones que determinan y siguen un propósito firme obtienen resultados hasta 1.025% superiores al promedio de las empresas S&P 500.
“La cultura del propósito responde las preguntas críticas de cómo se define una organización a sí misma y para qué existe a través de un núcleo de creencias cuidadosamente articulado”, señala Punit Renjen, recientemente convertido en CEO global de Deloitte. “Genera un imperativo moral duradero que va más allá de obtener ganancias, guiando el comportamiento general, ejerciendo influencia sobre la estrategia corporativa y trascendiendo a los líderes.”
Por su complejidad, la noción de propósito no puede limitarse a una estrategia de marketing. “Un objetivo moral no es una herramienta de relaciones públicas o de recursos humanos. Si el equipo directivo solo lo considera un medio para ganar dinero, no tendrá validez. Es necesario seguirlo por sí mismo”, explica el consultor Nikos Mourkogiannis. “Igualmente, el objetivo moral no es una responsabilidad social corporativa; es decir, el sentido de obligación moral que tiene la compañía con la sociedad o la comunidad en su conjunto”, agrega.
Partiendo de esta definición, la idea de propósito se acerca a la histórica delimitación de misión, visión y valores empresariales, aunque la trasciende. Para Reiman, “el propósito debe comprometer y alinear a los líderes y asociados, proveedores y fabricantes, la fuerza laboral y los clientes, las marcas y los consumidores en torno de un objetivo superior”.
La relación entre las organizaciones y sus colaboradores se ve particularmente fortalecida cuando se plantean valores morales que van más allá de la sola generación de ganancias. Los millennials son quienes prestan más atención a estos aspectos, no solo como consumidores sino como potenciales empleados. “Esta generación toma decisiones acerca de en qué compañía iniciar o continuar su carrera profesional en función de la cultura del propósito que esa organización tenga”, asegura Renjen.
La tarea de un líder al momento de establecer un propósito firme en su compañía es compleja, y debe ser capaz de detectar y definir un objetivo personal que le sirva de norte. “Trabajando con miles de gerentes en organizaciones tan disímiles como General Electric o las Girl Scouts, o en nuestras clases universitarias, observamos que menos del 20% de los líderes tiene claro cuál es su propósito individual, y muchos menos pueden transformarlo en una frase concreta”, recuerdan Nick Craig y Scott A. Snook, profesores de Harvard Business School. “Esas personas pueden articular correctamente la misión de su organización, pero a la hora de describirse a sí mismas suelen caer en frases genéricas y nebulosas, como ‘Ayudar a otros a ser mejores’, o ‘Asegurar el éxito’. Por otro lado, casi ninguno sabe cómo traducir el propósito en acción, por lo que limitan sus aspiraciones y fallan a la hora de alcanzar sus metas personales y profesionales”, concluyen.
Un faro moral
“Son ideas del plano moral las que apuntalan la idea de propósito en una compañía”, reflexiona el consultor griego Nikos Mourkogiannis, especialista en liderazgo. En Purpose: The Starting Point of Great Companies, el autor selecciona cuatro principios éticos, largamente estudiados por diversas corrientes filosóficas, que considera “relevantes para los problemas que cada líder debe enfrentar hoy en día”.
Curiosidad. La innovación es una vía para alcanzar el imperativo moral de transformar al mundo, partiendo de un camino propio. “Somos libres, y por eso no debemos estar atados a las convenciones”, define.
Excelencia. Como “bien supremo”, implica la adhesión a estándares de calidad que van más allá de las exigencias de los clientes y generan “una lucha sin fin para alcanzar la perfección”. Por lo tanto, un líder debe “cultivar” este valor en la organización.
Altruismo. La búsqueda desinteresada del bien, a veces a costa del propio interés, es un principio fundamental que puede orientarse tanto a los consumidores como a los empleados de la compañía, de modo que hagan propios y trasladen esos valores al relacionarse con cada cliente.
Heroísmo. Este principio recae en el líder, obligado a convertir su ambición personal en aspiraciones más amplias, que funcionen como un vector de cambio para todos sus colaboradores. “Se requiere coraje, orgullo y firmeza en ciertas dosis, y pocos seres humanos tienen la combinación correcta”, asegura Mourkogiannis.
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POR: Ignacio Guebara © WOBI.
